當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->營(yíng)銷(xiāo)策劃-->詳細(xì)內(nèi)容 方便面：差異化營(yíng)銷(xiāo)是唯一的出路 作者：李明利 日期：2010-9-7 字體：[大] [中] [小]

    做企業(yè)，要么當(dāng)?shù)谝粋�(gè)吃螃蟹的人，要么就要把第一個(gè)吃螃蟹的人打倒，二選其一，都不是一件易事。
     目前的方便面市場(chǎng)，第一個(gè)在大陸吃螃蟹的機(jī)會(huì)已經(jīng)被康師傅占領(lǐng)了，后來(lái)的統(tǒng)一、白象、今麥郎等雖說(shuō)都占據(jù)了一席之地，但都沒(méi)能居康師傅之上，其結(jié)局是幾大巨頭瓜分天下，品牌競(jìng)爭(zhēng)格局已然形成，也正是目前的這種局勢(shì)，很多企業(yè)不敢放手做方便面，這也導(dǎo)致幾大方便面品牌幾家獨(dú)大，很難遭到挑戰(zhàn)。甚至有些企業(yè)不得不被迫轉(zhuǎn)行，事實(shí)是，隔行如隔山，轉(zhuǎn)行對(duì)企業(yè)來(lái)講不見(jiàn)得是一條出路，而且另一方面，這一做法無(wú)疑使以康師傅為代表的方便面
企業(yè)甚為高興，別人連挑戰(zhàn)勇氣都沒(méi)有了，在市場(chǎng)上當(dāng)然更是如魚(yú)得水。
     在李明利看來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)都是，沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不可打敗的，也沒(méi)有任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是可以忽略的，即便螞蟻再小，也能白蟻金堤。目前的方便面市場(chǎng)，即便寡頭壟斷，但有句話說(shuō)得好，泰山頂上觀日出，可謂高瞻遠(yuǎn)矚，站在巨人的肩膀上，一定比巨人看得更遠(yuǎn)。
     偷師之道：方便面四大品牌成功路徑
     前人鋪道，后人跟師。
     對(duì)眾多中小方便面企業(yè)來(lái)講，目前的方便面市場(chǎng)已經(jīng)成熟，無(wú)需再進(jìn)行市場(chǎng)教育，省去了很大成本和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，幾大品牌當(dāng)?shù)�，雖競(jìng)爭(zhēng)激烈，但也提供了成功經(jīng)驗(yàn)，其他企業(yè)勿需再“摸著石頭過(guò)河”。
     首先，國(guó)內(nèi)第一品牌康師傅，以“味道”取勝。
     在“味道”上，康師傅可謂做足了功夫，以致于后來(lái)的品牌沒(méi)有一個(gè)能在味道上將其超越，“就是這個(gè)味兒”成了康師傅開(kāi)拓市場(chǎng)的先導(dǎo)，一句“好吃看得見(jiàn)”的廣告詞，也使“康師傅”方便面的銷(xiāo)量，在大陸占據(jù)了絕對(duì)的市場(chǎng)。
     同時(shí)，在味道的挖掘上，康師傅又獨(dú)具創(chuàng)新，用心于中國(guó)各地消費(fèi)者的飲食習(xí)慣研究，把中華大地的各色美味，匯集一處，東北燉、江南美食、西南陳泡風(fēng)云、廣東老火靚湯等，“這個(gè)味兒鮮！”“這個(gè)味正！”，“這個(gè)味兒美！”等成為不同風(fēng)味的詮釋。
     所以在消費(fèi)者需求挖掘上，康師傅開(kāi)了“味道”的先河，并不斷創(chuàng)新改良。
     第二大品牌，華龍方便面，成功在通路策略。
     在城市市場(chǎng)，康師傅成為一家獨(dú)大的品牌，華龍則另辟蹊徑，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，所以一開(kāi)始，華龍的市場(chǎng)策略就是中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)，而不是大城市和沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。
     基于農(nóng)村市場(chǎng)的策略，華龍考慮到中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的差異性很大，地域不同，則市場(chǎng)不同、文化不同、價(jià)值觀不同、生活形態(tài)也大不同。因此，華龍想最大限度挖掘區(qū)域市場(chǎng)，采取了集中優(yōu)勢(shì)，因地制宜，各個(gè)擊破，最大程度地分割當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略。如華龍針對(duì)中原河南大省開(kāi)發(fā)出“六丁目”，針對(duì)東三省有“東三�！�、“可勁造”，針對(duì)山東省有“金華龍”等等。
     就這樣，華龍選擇了在中低端大眾市場(chǎng)少做沒(méi)有針對(duì)性的全國(guó)品牌，大做具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域品牌。隨著市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大和覆蓋面的提高，華龍?jiān)谵r(nóng)村成為“品牌大王”，穩(wěn)坐低端市場(chǎng)的頭把交椅，以致于康師傅、統(tǒng)一都難以撼動(dòng)其地位。
     隨著市場(chǎng)的成熟，華龍開(kāi)始逐步進(jìn)軍中、高檔面中場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng)了以城市為主的“今麥郎”高檔面，并通過(guò)新概念以及“彈面”、“直面”新品類(lèi)的再造，不斷拓展新市場(chǎng)。
     第三大品牌，白象，抓住消費(fèi)者對(duì)營(yíng)養(yǎng)的需求，開(kāi)創(chuàng)營(yíng)養(yǎng)方便面的新時(shí)代。
     白象，以一碗營(yíng)養(yǎng)大骨面的形象走進(jìn)了消費(fèi)者視野，并迎來(lái)熱銷(xiāo)，“珍骨煲”的熱銷(xiāo)，讓白象看到了希望。延續(xù)了白象的“骨氣”精神的“珍骨煲”，同時(shí)注重品質(zhì)和口感的提升，推出了多種口味，如紅燒雙牛、原雞排骨、蹄花大骨、辣白菜豬骨等。
     如今的白象選擇了更為保守的策略：立足“珍骨煲”，做好中端市場(chǎng)�！昂贸圆毁F還實(shí)惠”，是消費(fèi)者選擇的理由。白象帶著原有的親和力，攜著“珍骨煲”漸漸脫離了低端，中端之路走得四平八穩(wěn)。
     第四大品牌，統(tǒng)一，“三好一公道”的品牌及跟隨策略。
     統(tǒng)一以“來(lái)一桶”的形象走進(jìn)了消費(fèi)者視野，其“三好一公道”的理念深受消費(fèi)者歡迎，其后的市場(chǎng)采取跟隨策略，其方便面給消費(fèi)者留下不是穩(wěn)定品牌形象和個(gè)性，而是不斷的變化。如統(tǒng)一方便面在與康師傅爭(zhēng)“口味”市場(chǎng)的同時(shí)，也在和今麥郎彈面市場(chǎng)爭(zhēng)“勁道”，同時(shí)又和白象爭(zhēng)“大骨面”的市場(chǎng)。
     從跟隨到立足高端，從多元化到聚焦，統(tǒng)一企業(yè)方便面走出了一條自己的品牌之道。
     除了以上四大品牌，“五谷道場(chǎng)”等非油炸面的成功上市，也占據(jù)了一席之地。
     創(chuàng)造新品類(lèi) 差異化開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)�！�
     總體來(lái)講，目前的方便面市場(chǎng)，就是臺(tái)資企業(yè)、河南企業(yè)、河北企業(yè)、南方企業(yè)四大軍團(tuán)的品牌格局，除此之外又有無(wú)數(shù)小品牌自立山頭。
     經(jīng)過(guò)分析和多年的跟蹤調(diào)查，北京方圓品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，方便面行業(yè)每一次創(chuàng)新的推動(dòng)主要是從品類(lèi)創(chuàng)新開(kāi)始的，康師傅的“味”、今麥郎的“彈面、直面”、白象的“大骨”、統(tǒng)一的“創(chuàng)意才有味”等，都助其開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)大的品類(lèi)市場(chǎng)。
     目前的方便面市場(chǎng)，之所以幾家獨(dú)大，正在于其他企業(yè)采取的都是跟隨策略，產(chǎn)品差異化程度不高，因此，對(duì)于像方便面這樣一個(gè)比較成熟和趨于飽和的市場(chǎng)，新品牌要想有所作為，唯一的道路就是走差異化路線。產(chǎn)品本身的差異化和推廣策略的差異化都可能帶來(lái)新的機(jī)會(huì)。另外，打造產(chǎn)品新概念，尋找新的產(chǎn)品訴求，引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)潮流，對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，也是一條出路。
     首先，在區(qū)域差異化方面，方便面這個(gè)產(chǎn)品的核心在于口味，而口味有比較大的地區(qū)差異性。因此將部分市場(chǎng)作為重點(diǎn)市場(chǎng)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上和推廣方式上主要針對(duì)這些市場(chǎng)經(jīng)常采用的一個(gè)策略。
     以華龍為例，在東北推出的“東三�！�，在山東推出的“福面”,針對(duì)中原推出的”六丁目”，都是區(qū)域差異化的體現(xiàn)。
     其次，在產(chǎn)品差異化方面，產(chǎn)品差異化是企業(yè)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心。
     例如，目前方便面幾大品牌雖然很難被撼動(dòng)，但農(nóng)心辛拉面通過(guò)產(chǎn)品的差異化，成為成長(zhǎng)最快的一個(gè)品牌，其價(jià)格偏高和口感的差異吸引了一些喜歡求新求變的人。從消費(fèi)群體來(lái)看，農(nóng)心辛拉面的經(jīng)常食用者的收入水平要遠(yuǎn)高于其它品牌的經(jīng)常食用者，這正符合其產(chǎn)品所走的路線。
     再次，在推廣策略差異化方面，
     農(nóng)心辛拉面是全球最大的方便面廠商韓國(guó)農(nóng)心集團(tuán)，雖然實(shí)力不俗，但在中國(guó)市場(chǎng)上，它仍舊避開(kāi)了與康師傅等企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有利用廣告轟炸、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等手段正面“迎敵”，而是一直將努力的重心放在品牌建設(shè)方面，從1999年開(kāi)始堅(jiān)持贊助世界唯一的、圍棋國(guó)家間的對(duì)抗團(tuán)體賽，樹(shù)立崇尚圍棋文化、促進(jìn)國(guó)際交流的形象，走高端路線謀得自己的一席之地。
     總結(jié)比較成功品牌的經(jīng)營(yíng)策略，發(fā)現(xiàn)他們成功的秘訣只有一個(gè)：就是求新求變，差異化經(jīng)營(yíng)。
     在北京方圓品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)看來(lái)，對(duì)于眾多中小企業(yè)來(lái)講，在資金方面雖然不能與大企業(yè)抗衡，但在地域方面卻有優(yōu)勢(shì)，通過(guò)方便面市場(chǎng)的“根據(jù)地”構(gòu)建，建立和打造自己的戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)，實(shí)施產(chǎn)品細(xì)分和市場(chǎng)區(qū)隔，依靠差異化路線，同樣可以撬開(kāi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“藍(lán)海化”生存。
     品牌規(guī)劃：細(xì)分市場(chǎng)，用戰(zhàn)略實(shí)施突圍
     事實(shí)上，方便面品類(lèi)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是挖掘消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，對(duì)于整個(gè)方便面行業(yè)而言，就是在推動(dòng)方便面行業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新與升級(jí)。因此，無(wú)論對(duì)于大企業(yè)還是中小企業(yè)來(lái)講，系統(tǒng)化是推動(dòng)品牌構(gòu)建的基本。
     目前大多數(shù)中小方便面企業(yè)沒(méi)有一個(gè)具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)非常盲目，市場(chǎng)沒(méi)有一個(gè)連慣性的動(dòng)作，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。 一個(gè)企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，應(yīng)該做好近期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣企業(yè)才能有的放矢，知道企業(yè)努力的方向，知道如何進(jìn)行各方面資源的配置和儲(chǔ)備。
     李明利認(rèn)為，品牌建設(shè)一般有成長(zhǎng)期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)階段，也就是“品牌構(gòu)建三步曲”，具體到方便面企業(yè)，主要包括以下三個(gè)方面。
     第一，在戰(zhàn)略規(guī)劃上，方圓建議方便面企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，要先做強(qiáng)，再做大，同時(shí)謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃之路，從區(qū)域品牌發(fā)展成為強(qiáng)勢(shì)品牌，打造品類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)的行業(yè)第一。
     在當(dāng)前市場(chǎng)不斷細(xì)分，產(chǎn)品不斷細(xì)分，消費(fèi)者需求日益多元化的今天，作為方便面中小企業(yè)要努力做到從專業(yè)到專家的轉(zhuǎn)變。既然自己在產(chǎn)品與市場(chǎng)方面不能面面俱到，就要考慮在某一方面或某一領(lǐng)域成為第一。比如，一家小型方便面企業(yè)通過(guò)細(xì)分干吃面市場(chǎng)，推出了系列休閑型的巧克力、黑芝麻等細(xì)分品類(lèi)，并提出要做全國(guó)干吃面第一品牌的口號(hào)，從而通過(guò)差異化，讓企業(yè)受益匪淺。
     第二，從區(qū)域品牌到強(qiáng)勢(shì)品牌。方便面中小企業(yè)大多還處于區(qū)域品牌發(fā)展階段，要想實(shí)現(xiàn)從區(qū)域品牌到全國(guó)性品牌，必須要使自己從區(qū)域品牌蛻變成強(qiáng)勢(shì)品牌。企業(yè)要有自已獨(dú)特的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和核心竟?fàn)幜ΑＦ髽I(yè)只有成為了強(qiáng)勢(shì)品牌，才能更好地參與全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，從而滾動(dòng)發(fā)展，越做越大，越做越強(qiáng)。
     例如今麥郎的出現(xiàn)，不僅重組了方便面寡頭頑固不移的市場(chǎng)排名，而且憑借其技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)創(chuàng)新，以及獨(dú)特的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，為中國(guó)方便面企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)“從小到大、從高端到強(qiáng)勢(shì)”的品牌榜樣。
     第三，從做銷(xiāo)量到做品牌。未來(lái)是資本整合年代，更是品牌張揚(yáng)的年代，方便面中小企業(yè)要想更好地參與市場(chǎng)角逐，就要牢固地樹(shù)立品牌觀念，明白品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，是企業(yè)未來(lái)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，通過(guò)產(chǎn)品提升、銷(xiāo)量提升，最終達(dá)到品牌提升，有了品牌，企業(yè)才有未來(lái)。
     總之，無(wú)論對(duì)大企業(yè)還是小企業(yè)來(lái)講，戰(zhàn)略制勝是企業(yè)制勝的法寶。企業(yè)發(fā)展應(yīng)站在更高的戰(zhàn)略高度上，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不斷調(diào)整自身的營(yíng)銷(xiāo)模式，進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng)新、細(xì)分市場(chǎng)等，重塑企業(yè)價(jià)值再造。大企業(yè)有自己的發(fā)展之路，小企業(yè)有小企業(yè)的生存之道。無(wú)論如何，方便面行業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新才是出路。
    


作者：李明利，北京方圓品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)，我國(guó)一線實(shí)戰(zhàn)品牌戰(zhàn)略專家，中國(guó)農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)第一人，中國(guó)著名非傳統(tǒng)品牌營(yíng)銷(xiāo)專家。主要從事農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、品牌化建設(shè)，關(guān)注領(lǐng)域：農(nóng)業(yè)及深加工品牌營(yíng)銷(xiāo)、出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)、區(qū)域品牌擴(kuò)張、新產(chǎn)品推廣、老字號(hào)營(yíng)銷(xiāo)等，以及水產(chǎn)、肉制品、茶葉、飲料、罐頭等行業(yè)，擅長(zhǎng)針對(duì)企業(yè)品牌管理現(xiàn)狀，幫助企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值、利潤(rùn)提升。李明利先生開(kāi)創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷(xiāo)”、“品牌作局戰(zhàn)略模型”、 “聚點(diǎn)模型”、“品牌擴(kuò)張”等理論，已成為當(dāng)前中國(guó)企業(yè)界和營(yíng)銷(xiāo)界最為矚目的熱點(diǎn)。